Jos aiemmin puhuimme siitä, mihin yksilöt, tiimit ja organisaatiot pystyvät, ilmaistuna taitoina, osaamisena ja kykyinä, käsitellään nyt liiketoimintaan liittyvämpää kysymystä: "Minne olemme menossa?" (ja miten olemme menossa)? Se saattaa kuulostaa jaksolta "Radalla" Mutta analogia ei ole täysin typerä, koska johtoryhmänä haluat organisaatiosi ymmärtävän, mihin olet menossa 10 kohdan, pahimmillaan 8, tarkkuudella. Jos useimmat ihmiset eivät saa sitä tehtyä ennen kuin 2 kohtaa, niin viesti ei ole mennyt perille.
Jos tarkastelemme asiaa kolmesta eri näkökulmasta, uskomme sen olevan kyse:
Yksilö: Mikä on potentiaalini, joka antaa minulle mahdollisuuden ottaa vastaan uusia, monimutkaisempia tai vastuullisempia tehtäviä?
Tiimi: Millainen on suorituksemme – toimitammeko ajallaan, pysymmekö kustannusrajoissa ja ennen kaikkea, uskovatko asiakkaamme, että toimituksemme on heidän maksamansa hinnan arvoinen?
Organisointi: Minkä suunnan olemme päättäneet, eli mitä strategisia valintoja olemme tehneet, ja onnistummeko saamaan tiimimme ja työntekijämme ymmärtämään ja soveltamaan uusia prioriteetteja?
Yritetään pukea nämä käsitteet sanoiksi ja kuviksi ja lopulta integroida ne (integrointi on aina digitalisaation aikakauden Graalin malja).
1. mahdollinen
Potentiaali on vaikeasti tavoitettava käsite, jolla on taipumus tarkoittaa eri asioita eri organisaatioissa. Helpoin tapa on tietenkin olla kuvailematta sitä ollenkaan, vaan antaa jokaisen esimiehen arvioida, onko hänen työntekijöillään potentiaalia. Työntekijät eivät kuitenkaan yleensä arvosta tätä, ainakaan ne, joilla on tiukat esimiehet, jotka eivät anna heille samoja mahdollisuuksia kehittyä ja ottaa vastaan uusia tehtäviä kuin muille työntekijöille.
Parempi on siis tietää, mitä potentiaali on. Potentiaali rakentuu perusominaisuuksista, kuten persoonallisuudesta ja kognitiivisista kyvyistä (ÄO). Näitä on vaikea muuttaa, ja uskomme, että on jopa väärin yrittää muuttaa niitä! Meillä on persoonallisuutemme ja ÄO:mme, ja kykymme rakentaa niiden varaan tekee meistä sekä onnellisempia että menestyneempiä kuin yritys "täydelliseen muodonmuutokseen".
Mutta potentiaali määräytyy myös sisäänrakennettujen osiemme mukaan, eli työpaikoilla tai kursseilla oppimiemme taitojen, pidempien opintojen tai työmme kautta hankkimamme tiedon sekä harjoittelemiemme käyttäytymismallien perusteella, joiden tiedämme toimivan paremman työn saavuttamiseksi. Yesbox kutsuu tätä ”K-komponenteiksi”, koska näiden osien yhdistelmä ilmaistaan usein korkeamman tason osaamisvaatimuksina. Lisäksi olemme elämässämme hankkineet kokemusta – työympäristössä, joka useimmiten esitetään ansioluetteloidemme kautta. Kokemus osoittaa muille sen, mitä itse tiedämme, nimittäin sen, että olemme suorittaneet tehtäviä, ottaneet menestyksekkäästi vastuuta projekteista tai asiakkaista ja tiedämme mistä puhumme, kun on kyse työskentelystä muissa maissa, liiketoiminnan harjoittamisesta vierailla kielillä ja muista kokemuksista. Ansioluettelo ”todistaa”, että olemme käyttäneet persoonallisuuttamme ja ”K-komponenttejamme” samankaltaisissa tilanteissa kuin se, johon meidät palkataan, mutta se ei (vielä) ole osoitettu osaamista uudessa tehtävässä!
Viimeinen tarkasteltava asia ihmisen potentiaalia arvioitaessa on kasvun ajattelutapa. Siihen vaikuttaa persoonallisuus, mutta uskomme, että ihminen voi myös kouluttaa itseään vastaanottamaan palautetta, haluamaan jatkuvasti oppia lisää, koska maailma muuttuu, ja inspiroitumaan muiden onnistumisista. Kasvun ajattelutapa on erityisen tärkeä, jos ympäröivä maailma muuttuu nopeasti.
2. Suorituskyky
"Olemmeko kuulleet tämän ennen?" ajattelet. Suorituskyky, suorituskyvyn johtaminen, suoritusarviointi, tuloshakuisella, rakkaalla lapsella on monta nimeä. Mitä tämä sitten tarkoittaa sinulle ja organisaatiollesi? Aloitetaan ilmeisimmästä: Mikään organisaatio ei ole hyvä, jos se ei suoriudu tehtävistään: Se voi antaa huonon maineen asiakkaiden, työntekijöiden, jotka eivät halua tehdä osaansa toimituksissa, tai esimiesten keskuudessa, jotka sanovat yhtä ja tekevät toista. Syyn ja seurauksen selvittäminen voi sitten olla vaikeampaa. Osa suorituskyvyn arvioinnin ongelmasta voi olla se, että keskitymme väärään osaan organisaatiota.
HR on pitkään keskittynyt yksilölliseen suorituksen arviointiin ja tätä varten luonut prosesseja ja mittareita suorituksen arvioimiseksi. Oikeudenmukaisuuden säilyttämiseksi, erityisesti palkanmuodostuksen osalta, tällaisia prosesseja ja mittareita on sittemmin käytetty yhdenmukaisesti koko organisaatiossa – eri liiketoiminta-alueilla ja maissa HR-johtoinen suoritusprosessi on otettu käyttöön samalla tavalla.
Mutta entä jos suorituskykyä sen sijaan tapahtuukin yhteistyössä muiden kanssa, tiimeissä tai osastoilla? Onko oikein keskittyä yksilösuoritukseen ja käyttää samoja mittareita kaikkialla? Emme usko. Rehellisesti sanottuna tuntuu oudolta, että organisaation tulevaisuutta määrittävä tekijä – arvokkaiden hyödykkeiden ja palveluiden toimittaminen – arvioidaan tukitoiminnon toimesta. Kohtuullisesti ne, jotka ovat vastuussa sopimuksen tai sen osan toimituksesta, ovat parhaassa asemassa arvioimaan suorituskykyä. Ja koska sopimus näyttää erilaiselta liiketoiminta-alueilla tai maissa, vaikuttaa järkevältä, että myös sen tekemistapa ja käytetyt mittarit vaihtelevat. Jotkut organisaatiot ovat alkaneet siirtyä kokonaan pois yksilöllisistä arvioinneista – tiimi päättää, kuka toimittaa ja kuka ei – ja jos sinut heitetään ulos kolmesta eri projektitiimistä, tulevaisuutesi ei ole yhtä valoisa kyseisessä organisaatiossa. Se on kaiketi darwinistista, mutta tuntuu tärkeältä, että useammat organisaatiot keskittyisivät enemmän tiimin toimituksen mittareihin.
Ei ole aina helppoa määrittää, mikä on hyvä suoritus. Onko myyjä, joka myi 10 miljoonalla Ruotsin kruunulla vuodessa ja aiheutti paljon ongelmia asiakkaille antamillaan lupauksilla, joita ei voitu pitää, joka on käyttänyt 25 % enemmän myyntikuluihin ja ärsyttänyt kollegoita, jotka joutuivat puuttumaan asioihin epämukavina aikoina tulosten saavuttamiseksi, menestynyt paremmin kuin kollega, joka myi 8 miljoonalla Ruotsin kruunulla täysin tyytyväisten asiakkaiden, huomattavasti alhaisempien myyntikustannusten ja kollegoiden kanssa, jotka pääsivät oppimaan ja jakamaan menestyksen? ”Arvokas” suoritus käyttää vähemmän resursseja ja aikaa saman tavoitteen saavuttamiseen. Korkeushyppääjä, joka ylittää 2,30 ja harjoittelee harvoin, on aivan yhtä hyvä kuin kilpailija, joka ylittää saman korkeuden, mutta harjoittelee 10 kertaa enemmän, mutta työelämä, joka on samanlainen kuin kymmenottelu, ei yleensä toimi niin.
Sitten suorituskykyyn vaikuttavat organisaation kyky luoda arvoa. Usein ei ole yksittäisen tiimin vastuulla parantaa näitä kyvykkyyksiä, vaan vanhat IT-työkalut, vanhentuneet prosessit ja huono hallinto voivat olla merkittäviä esteitä hyvän suorituskyvyn tavoittelussa. Kyvykkyyksien keskustelu johdattaa meidät viimeiseen osioon, organisaation…
3. Suunta
Järjestyksen rakastaja saattaa ihmetellä, miksi juuri se osa, johon monet organisaatiot panostavat eniten – suunta tai strategia – on esityksessämme viimeisenä. Yksi syy on se, että monet organisaatiot painottavat strategiansa hiomista suuresti vain huomatakseen, että maailma on muuttunut siitä lähtien, kun he alkoivat työstää sitä. Toiset taas pitävät tiukasti kiinni strategiasta, vaikka useimmat signaalit viittaavat siihen, ettei se ole onnistunut – ”strategia oli oikea, mutta lopputulos ei ollut toivotun kaltainen” (kuulostaako tutulta?).
Vaikka suunta on tärkeä, väitämme silti, että yksilöllisen potentiaalin ja tiimin suorituskyvyn priorisointi on järkevää. Emme mene niin pitkälle kuin jotkut, jotka väittävät strategisen työn olevan turhaa – ”visio ja päivittäinen seuranta riittävät”. Se riippuu tietenkin siitä, mitä tarkoitamme suunnalla.
Uskomme, että suunnan määrää se, onko yrityksellä selkeä visio, korkeampi tavoite, joka antaa syyn työskennellä organisaatiossa. Kunnianhimoinen visio ei ole haitta – se on voimassa pidemmän aikaa eikä muutu äkillisten tapahtumien seurauksena. Toinen syy vision vankuudelle on sen ankkurointi organisaation arvoihin, jotka on rakennettu ankkuroinnin kautta ja jotka tukevat työntekijöitä arjessa tekemään oikeita päätöksiä.
Mutta vaikka visio olisikin vankka, todellisuus saavuttaa sen, mikä tarkoittaa, että organisaation strategiaa voi olla tarpeen muuttaa. Strategia on arvio a) siitä, miltä organisaatio näyttää tänään, ja b) mitä muutoksia on tehtävä, jotta vision saavuttamiseksi tehtävä työ on mahdollista. Strategia ei ole oikea, jos se ei johda haluttuun tulokseen tai sitä ei ilmaista toisella tavalla: Jos strategia ei johda haluttuun tulokseen, sitä on muutettava. Jotta strategia olisi tehokas, sen on selitettävä, miten kaikki organisaation osat osallistuvat. Jos tämä tehdään johdonmukaisesti, strategian tulisi olla myös mahdollista ilmaista organisaation osille, ja jos onnistut myös jakamaan kokonaistavoitteet organisaation osiin, olosuhteet paranevat entisestään.
Viimeinen palapelin palanen ymmärryksen varmistamiseksi on viestintä. Strategian muutokset on perusteltava ja muutoksen sisältö on selitettävä. Tämä työ ei ole valmis, ennen kuin jokainen tiimi ja yksilö on kuullut selityksen ja muuttanut sen konkreettisiksi toimiksi ja toimiksi organisaation roolinsa mukaisesti! Ei ole harvinaista, että yritykset yrittävät "kaskadoida" tavoitteita alaspäin organisaatiossa. Ne onnistuvat yleensä tässä melko hyvin, aina viimeiselle tasolle, työntekijöille jakamiseen asti. Eikä se ole yllättävää, koska jokaisella tasolla viestintä käy läpi "kuiskauspeliä" ja viesti tulkitaan ja selitetään hieman eri tavalla jokaisella johtamistasolla. Tämän ei tarvitse olla väärin, sillä organisaation eri osien on ehkä painotettava strategian eri osia. Laiminlyödään viestinnän ja sen tuloksena syntyneiden toimien seuranta, sillä "ylhäältä alas" -harjoitus on itse asiassa luonut toimintoja, jotka "alhaalta ylös" -menetelmällä voidaan yhdistää ja jotka vastaavat sitä, mitä halutaan saavuttaa korkeimmalla tasolla.
Se on, ei vähiten tästä syystä, että Yesbox työkalut pyrkivät tarjoamaan yksilöille ja tiimeille parhaat mahdolliset edellytykset kehittää yksilön potentiaalia ja tiimin suorituskykyä. Uskomme, että tämä on lopulta yhtä tärkeää organisaation menestykselle kuin strateginen työ, ja jos organisaatio saa vauhtia alhaalta ylöspäin, on myös paremmat edellytykset tehdä strategisia muutoksia, jotka johtavat haluttuihin tuloksiin.
Jos tarkastelemme asiaa kolmesta eri näkökulmasta, uskomme sen olevan kyse:
Yksilö: Mikä on potentiaalini, joka antaa minulle mahdollisuuden ottaa vastaan uusia, monimutkaisempia tai vastuullisempia tehtäviä?
Tiimi: Millainen on suorituksemme – toimitammeko ajallaan, pysymmekö kustannusrajoissa ja ennen kaikkea, uskovatko asiakkaamme, että toimituksemme on heidän maksamansa hinnan arvoinen?
Organisointi: Minkä suunnan olemme päättäneet, eli mitä strategisia valintoja olemme tehneet, ja onnistummeko saamaan tiimimme ja työntekijämme ymmärtämään ja soveltamaan uusia prioriteetteja?
Yritetään pukea nämä käsitteet sanoiksi ja kuviksi ja lopulta integroida ne (integrointi on aina digitalisaation aikakauden Graalin malja).
1. mahdollinen
Potentiaali on vaikeasti tavoitettava käsite, jolla on taipumus tarkoittaa eri asioita eri organisaatioissa. Helpoin tapa on tietenkin olla kuvailematta sitä ollenkaan, vaan antaa jokaisen esimiehen arvioida, onko hänen työntekijöillään potentiaalia. Työntekijät eivät kuitenkaan yleensä arvosta tätä, ainakaan ne, joilla on tiukat esimiehet, jotka eivät anna heille samoja mahdollisuuksia kehittyä ja ottaa vastaan uusia tehtäviä kuin muille työntekijöille.
Parempi on siis tietää, mitä potentiaali on. Potentiaali rakentuu perusominaisuuksista, kuten persoonallisuudesta ja kognitiivisista kyvyistä (ÄO). Näitä on vaikea muuttaa, ja uskomme, että on jopa väärin yrittää muuttaa niitä! Meillä on persoonallisuutemme ja ÄO:mme, ja kykymme rakentaa niiden varaan tekee meistä sekä onnellisempia että menestyneempiä kuin yritys "täydelliseen muodonmuutokseen".
Mutta potentiaali määräytyy myös sisäänrakennettujen osiemme mukaan, eli työpaikoilla tai kursseilla oppimiemme taitojen, pidempien opintojen tai työmme kautta hankkimamme tiedon sekä harjoittelemiemme käyttäytymismallien perusteella, joiden tiedämme toimivan paremman työn saavuttamiseksi. Yesbox kutsuu tätä ”K-komponenteiksi”, koska näiden osien yhdistelmä ilmaistaan usein korkeamman tason osaamisvaatimuksina. Lisäksi olemme elämässämme hankkineet kokemusta – työympäristössä, joka useimmiten esitetään ansioluetteloidemme kautta. Kokemus osoittaa muille sen, mitä itse tiedämme, nimittäin sen, että olemme suorittaneet tehtäviä, ottaneet menestyksekkäästi vastuuta projekteista tai asiakkaista ja tiedämme mistä puhumme, kun on kyse työskentelystä muissa maissa, liiketoiminnan harjoittamisesta vierailla kielillä ja muista kokemuksista. Ansioluettelo ”todistaa”, että olemme käyttäneet persoonallisuuttamme ja ”K-komponenttejamme” samankaltaisissa tilanteissa kuin se, johon meidät palkataan, mutta se ei (vielä) ole osoitettu osaamista uudessa tehtävässä!
Viimeinen tarkasteltava asia ihmisen potentiaalia arvioitaessa on kasvun ajattelutapa. Siihen vaikuttaa persoonallisuus, mutta uskomme, että ihminen voi myös kouluttaa itseään vastaanottamaan palautetta, haluamaan jatkuvasti oppia lisää, koska maailma muuttuu, ja inspiroitumaan muiden onnistumisista. Kasvun ajattelutapa on erityisen tärkeä, jos ympäröivä maailma muuttuu nopeasti.
2. Suorituskyky
"Olemmeko kuulleet tämän ennen?" ajattelet. Suorituskyky, suorituskyvyn johtaminen, suoritusarviointi, tuloshakuisella, rakkaalla lapsella on monta nimeä. Mitä tämä sitten tarkoittaa sinulle ja organisaatiollesi? Aloitetaan ilmeisimmästä: Mikään organisaatio ei ole hyvä, jos se ei suoriudu tehtävistään: Se voi antaa huonon maineen asiakkaiden, työntekijöiden, jotka eivät halua tehdä osaansa toimituksissa, tai esimiesten keskuudessa, jotka sanovat yhtä ja tekevät toista. Syyn ja seurauksen selvittäminen voi sitten olla vaikeampaa. Osa suorituskyvyn arvioinnin ongelmasta voi olla se, että keskitymme väärään osaan organisaatiota.
HR on pitkään keskittynyt yksilölliseen suorituksen arviointiin ja tätä varten luonut prosesseja ja mittareita suorituksen arvioimiseksi. Oikeudenmukaisuuden säilyttämiseksi, erityisesti palkanmuodostuksen osalta, tällaisia prosesseja ja mittareita on sittemmin käytetty yhdenmukaisesti koko organisaatiossa – eri liiketoiminta-alueilla ja maissa HR-johtoinen suoritusprosessi on otettu käyttöön samalla tavalla.
Mutta entä jos suorituskykyä sen sijaan tapahtuukin yhteistyössä muiden kanssa, tiimeissä tai osastoilla? Onko oikein keskittyä yksilösuoritukseen ja käyttää samoja mittareita kaikkialla? Emme usko. Rehellisesti sanottuna tuntuu oudolta, että organisaation tulevaisuutta määrittävä tekijä – arvokkaiden hyödykkeiden ja palveluiden toimittaminen – arvioidaan tukitoiminnon toimesta. Kohtuullisesti ne, jotka ovat vastuussa sopimuksen tai sen osan toimituksesta, ovat parhaassa asemassa arvioimaan suorituskykyä. Ja koska sopimus näyttää erilaiselta liiketoiminta-alueilla tai maissa, vaikuttaa järkevältä, että myös sen tekemistapa ja käytetyt mittarit vaihtelevat. Jotkut organisaatiot ovat alkaneet siirtyä kokonaan pois yksilöllisistä arvioinneista – tiimi päättää, kuka toimittaa ja kuka ei – ja jos sinut heitetään ulos kolmesta eri projektitiimistä, tulevaisuutesi ei ole yhtä valoisa kyseisessä organisaatiossa. Se on kaiketi darwinistista, mutta tuntuu tärkeältä, että useammat organisaatiot keskittyisivät enemmän tiimin toimituksen mittareihin.
Ei ole aina helppoa määrittää, mikä on hyvä suoritus. Onko myyjä, joka myi 10 miljoonalla Ruotsin kruunulla vuodessa ja aiheutti paljon ongelmia asiakkaille antamillaan lupauksilla, joita ei voitu pitää, joka on käyttänyt 25 % enemmän myyntikuluihin ja ärsyttänyt kollegoita, jotka joutuivat puuttumaan asioihin epämukavina aikoina tulosten saavuttamiseksi, menestynyt paremmin kuin kollega, joka myi 8 miljoonalla Ruotsin kruunulla täysin tyytyväisten asiakkaiden, huomattavasti alhaisempien myyntikustannusten ja kollegoiden kanssa, jotka pääsivät oppimaan ja jakamaan menestyksen? ”Arvokas” suoritus käyttää vähemmän resursseja ja aikaa saman tavoitteen saavuttamiseen. Korkeushyppääjä, joka ylittää 2,30 ja harjoittelee harvoin, on aivan yhtä hyvä kuin kilpailija, joka ylittää saman korkeuden, mutta harjoittelee 10 kertaa enemmän, mutta työelämä, joka on samanlainen kuin kymmenottelu, ei yleensä toimi niin.
Sitten suorituskykyyn vaikuttavat organisaation kyky luoda arvoa. Usein ei ole yksittäisen tiimin vastuulla parantaa näitä kyvykkyyksiä, vaan vanhat IT-työkalut, vanhentuneet prosessit ja huono hallinto voivat olla merkittäviä esteitä hyvän suorituskyvyn tavoittelussa. Kyvykkyyksien keskustelu johdattaa meidät viimeiseen osioon, organisaation…
3. Suunta
Järjestyksen rakastaja saattaa ihmetellä, miksi juuri se osa, johon monet organisaatiot panostavat eniten – suunta tai strategia – on esityksessämme viimeisenä. Yksi syy on se, että monet organisaatiot painottavat strategiansa hiomista suuresti vain huomatakseen, että maailma on muuttunut siitä lähtien, kun he alkoivat työstää sitä. Toiset taas pitävät tiukasti kiinni strategiasta, vaikka useimmat signaalit viittaavat siihen, ettei se ole onnistunut – ”strategia oli oikea, mutta lopputulos ei ollut toivotun kaltainen” (kuulostaako tutulta?).
Vaikka suunta on tärkeä, väitämme silti, että yksilöllisen potentiaalin ja tiimin suorituskyvyn priorisointi on järkevää. Emme mene niin pitkälle kuin jotkut, jotka väittävät strategisen työn olevan turhaa – ”visio ja päivittäinen seuranta riittävät”. Se riippuu tietenkin siitä, mitä tarkoitamme suunnalla.
Uskomme, että suunnan määrää se, onko yrityksellä selkeä visio, korkeampi tavoite, joka antaa syyn työskennellä organisaatiossa. Kunnianhimoinen visio ei ole haitta – se on voimassa pidemmän aikaa eikä muutu äkillisten tapahtumien seurauksena. Toinen syy vision vankuudelle on sen ankkurointi organisaation arvoihin, jotka on rakennettu ankkuroinnin kautta ja jotka tukevat työntekijöitä arjessa tekemään oikeita päätöksiä.
Mutta vaikka visio olisikin vankka, todellisuus saavuttaa sen, mikä tarkoittaa, että organisaation strategiaa voi olla tarpeen muuttaa. Strategia on arvio a) siitä, miltä organisaatio näyttää tänään, ja b) mitä muutoksia on tehtävä, jotta vision saavuttamiseksi tehtävä työ on mahdollista. Strategia ei ole oikea, jos se ei johda haluttuun tulokseen tai sitä ei ilmaista toisella tavalla: Jos strategia ei johda haluttuun tulokseen, sitä on muutettava. Jotta strategia olisi tehokas, sen on selitettävä, miten kaikki organisaation osat osallistuvat. Jos tämä tehdään johdonmukaisesti, strategian tulisi olla myös mahdollista ilmaista organisaation osille, ja jos onnistut myös jakamaan kokonaistavoitteet organisaation osiin, olosuhteet paranevat entisestään.
Viimeinen palapelin palanen ymmärryksen varmistamiseksi on viestintä. Strategian muutokset on perusteltava ja muutoksen sisältö on selitettävä. Tämä työ ei ole valmis, ennen kuin jokainen tiimi ja yksilö on kuullut selityksen ja muuttanut sen konkreettisiksi toimiksi ja toimiksi organisaation roolinsa mukaisesti! Ei ole harvinaista, että yritykset yrittävät "kaskadoida" tavoitteita alaspäin organisaatiossa. Ne onnistuvat yleensä tässä melko hyvin, aina viimeiselle tasolle, työntekijöille jakamiseen asti. Eikä se ole yllättävää, koska jokaisella tasolla viestintä käy läpi "kuiskauspeliä" ja viesti tulkitaan ja selitetään hieman eri tavalla jokaisella johtamistasolla. Tämän ei tarvitse olla väärin, sillä organisaation eri osien on ehkä painotettava strategian eri osia. Laiminlyödään viestinnän ja sen tuloksena syntyneiden toimien seuranta, sillä "ylhäältä alas" -harjoitus on itse asiassa luonut toimintoja, jotka "alhaalta ylös" -menetelmällä voidaan yhdistää ja jotka vastaavat sitä, mitä halutaan saavuttaa korkeimmalla tasolla.
Se on, ei vähiten tästä syystä, että Yesbox työkalut pyrkivät tarjoamaan yksilöille ja tiimeille parhaat mahdolliset edellytykset kehittää yksilön potentiaalia ja tiimin suorituskykyä. Uskomme, että tämä on lopulta yhtä tärkeää organisaation menestykselle kuin strateginen työ, ja jos organisaatio saa vauhtia alhaalta ylöspäin, on myös paremmat edellytykset tehdä strategisia muutoksia, jotka johtavat haluttuihin tuloksiin.